快3彩票平台 精英 中国“马自达先生”--于洪江校友

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精英 中国“马自达先生”--于洪江校友

发布时间:2019-10-27 21:15:10

    《汽车人》杂志2007-11-02(杨继伟)报道:

    对于目前只有马自达6和马自达3两款车型的一汽马自达而言,于洪江手中的牌实在不多,凭借自己对营销之道的理解,能将两张牌打得如此精彩实属不易。



  暮秋的西安,一场秋雨不期而至。
  冷雨夜,于洪江笔直而坐,清瘦而不乏硬朗。“中华”香烟在指间只剩下半截,余烬犹存,白雾缭绕。
  一副金丝眼镜,一张永远都挂着孩子般微笑的脸庞,如果不是在谈论汽车,你可能不知道,他是一位汽车公司的老总。

  营销之道

  古都西安。中国汽车营销精英群贤毕至,坐而论道。
  “每当遇到政策出现重大变动的时候,都是遍地黄金的时候,可能也是机会最大的时候,或许新的变革能够带来一些新的市场机会。”于洪江慨言,而马自达6的历史又何尝不是抓住了一个中国汽车市场变革的机会?
  机会来自2003年中国汽车市场的井喷。当年4月,一汽轿车洞察到国内消费者对中高级轿车的强烈需求,有针对性地将马自达62.3L豪华型引入中国,参与到了中高级轿车的市场竞争。由于定位准确,凭借在设计、空间、操控性、安全性和制造工艺上5个方面的突出优势,马自达6成动地取得了市场认可。
  市场竞争需要筹码,在于洪江眼中,中高级轿车市场的竞争实际就是技术的竞争。他说:“现在这个价位区间,厂家对产品所采用的装备和科技含量越来越高,竞争并不是简单的价格竞争,而是技术平台和价格相加的性价比。”
  正是基于这样的考虑,一汽轿车在马自达6上做了很多技术提高工作,保证了车型在中高级市场中的竞争优势。除此之外,于洪江认为,马自达6的成功,更多还源于定价策略的成功。据他介绍,马自达成功的定价有两个原则:一是注重高性价比,二是必须与国际市场价格接轨。马自达6的成功证明了两大原则的正确性,而继马自达6后,一汽马自达以后的所有产品都遵循了这样的法则,并取得了一定的市场成效。
  于洪江的真正挑战开始于马自达3。与马自达6顺风顺水所不同的是,由于一汽集团、长安集团、福特汽车和日本马自达之间复杂的四方关系,马自达3从一上市就遭遇了尴尬的停产风波,甚至在消费群体中形成了负面的品牌认识。随着马自达3的恢复生产,于洪江和他的营销团队开始为重拾消费者信心而奔走,详尽的调查使得他们得出了一个结论:A级车用户最敏感的依然是价格因素,远高于对动力性能的要求。这也意味着,相比于马自达6,马自达3需要更加注重价格方面的营销。在一汽马自达、长安福特以及日本马自达的共同协商下,马自达3最终将价格定在了12万元以下,合适的价格不仅有力地刺激了市场销售,更使得马自达品牌在中国市场得到了进一步的提升。
  马自达6和马自达3的成功营销,使得于洪江和他的团队积累了丰富的经验,一汽马自达走出了一条专属自己的营销道路,在面对市场的变化时,也总能够用自己的方式去进行妥善解决。
  Wagon的后发制人,证明了一汽马自达成熟的营销能力。2006年,Wagon开始推向市场,但上市之初却受到了消费者的冷遇,于洪江带领着队伍经过详细的调查,发现主因是其缺乏知名度,市场影响力小。为此,8月份,Wagon将深圳、广州、东莞、佛山等地作为试点,并在当地集中广告攻势,同时Wagon巨降4万,销量在当地开始大幅上升,并且拉动了周边的城市。
  目前,一汽马自达正在将Wagon的区域销售经验在全国推广。在于洪江看来,Wagon的价值仍未被消费者所认识,随着营销力度的加大,Wagon势必在年底将掀起一轮销售小高潮。

  马6传奇

  于洪江的职业生涯始于一汽集团。
  哈尔滨工业大学毕业后,于洪江进入一汽集团,真正成为一名汽车人。先从制造领域开始,后做过许多岗位,进入一汽轿车股份公司下面的轿车贸易公司后,于洪江开始涉足汽车营销领域。担任红旗品牌销售的大区经理,然后做到了一汽轿车销售公司的副总,分管售后服务。在一汽集团与日本马自达的谈判结束后,凭借自己的出色表现,于洪江被集团任命为一汽马自达销售公司的副总经理,成为一汽马自达中方一把手。
  于洪江的名字更多被人们熟识,还得从马自达6说起。2003年,当别人还在费尽心思去设计出一辆豪华、大气的行政车时,高调上市的马自达6却一反这种潮流,以一身运动姿态示人,成为在中级车中第一个提出运动概念的车型。
  马自达6甫一推出,就连获好评,几乎囊括了2003年度国内所有的车坛奖项和全球近60项汽车大奖,次年又连获“风云车2004”最佳国产中型轿车奖,以及有“车坛奥斯卡”美称的“中国2004年度车型”奖两项殊荣,成为中高级轿车中罕见的获奖大户,实际上这也是马自达6至今畅销的重要原因。
  4年过去了,马自达6非但没有随着时间的流逝而被人遗忘,反而在新品的车轮战的攻势下历久弥新,不断焕发新的生命力。需要看到的是,在2003年年初上市之时,马自达6所面对的竞争对手还是蒙迪欧、君威、雅阁等车型,如今,这批车多已步入产品生命周期末端,除了雅阁和马自达6之外,大多都已换型或者停产。
  马自达6与竞争对手之间的差距在不断缩小。据一汽马自达销售公司统计,马自达6与雅阁的销量比已从2003年马自达6上市伊始的1∶5变为1∶2.3。 2007年1至7月份,马自达6销量达28197辆,在B级车市场仅次于凯美瑞、雅阁等车型位列第五。虽与雅阁相比,马自达6在全国的销量还有一定差距,但在北京地区,尤其是今年4、5月份以来,马自达6与销量冠军雅阁的差距日趋接近。2007年4月份,马自达6的北京上牌量为612辆,雅阁为620辆;而到5月份,马自达6的北京上牌量已经达到446辆,超过当月雅阁的429辆。
  马自达6的消费群以30至50岁的中青年人为主,这些人同时具有较高的文化素养、较强的鉴别力和心态年轻等共性。于洪江认为,活力、创造、变革是中国目前经济状态下的主要精神特征,而马自达的品牌文化恰恰与中国的这种精神特征达成了高度的契合,因此马自达6受到消费者认同也就不难理解。
  当然,马自达6本身的内在品质和有口皆碑的操控性能也是其吸引消费者的地方。随着中国中高档车市场的逐渐成熟,绝大部分用户的观念开始向理性消费转变,而能够促使消费者做出最后决定的关键因素,还在于产品核心品质。
  从2003年上市以来,马自达6几乎每年都会推出小改款或者衍生版车型,难得的一点是,无论是新马6、马6轿跑还是Wagon,所有改款、升级车型,都是在马自达6持续热销的形势下换型的,这与其他品牌在滞销时才换型的做法截然不同。
  值得一提的是,Wagon和轿跑车两款车型虽然同属于马自达6的衍生车型,但却是基于完全不同的竞争理念而推向市场的。轿跑车实际打的是细分市场,满足一部分用户的特定需求;Wagon则是一汽马自达实施蓝海战略的体现,希望给用户创造其他车型都满足不了的全新价值,获得全新发展空间。据悉,于洪江本人的爱车就是一辆Wagon轿车。

  布局未来

  4年间,马自达6张扬的个性棱角渐被磨平,但这样的好处是更为大众化。“马6上市时设计有些超前,形象也过于运动时尚。”于洪江说,相比上市之初,现在的马自达6反倒更具成熟魅力。
  2007年年初,一汽马自达接连投放了数款07款马自达6车型,市场价格不足18万元,价格甚至低于某些A级车型的高配置车型。业内人士这样评价2007款马自达6与“看得见的地方都一样,看不见的地方都不一样”的日系车相比,2007款马自达6凸现了“看得见的地方小改,看不见的地方大改”的个性特点。
  让马自达6焕发青春的学问还不仅在于此。早在一年之前,于洪江就开始为延续马自达6的生命周期而筹划。具体策略就是推出马自达6轿跑车和马自达6多功能款Wagon。这个创举形成了多产品系列的组合拳:通过轿跑车和Wagon保持马6系列运动时尚的形象,避免核心用户流失,同时又能让马自达6放开手脚与凯美瑞等争夺大众市场。于是,一汽马自达于今年年初推出了07款三厢马自达6,主打更具性价比的2.0L排量市场,而相对高端的用户则由马6轿跑车和Wagon去争取。
  不过,一汽马自达一直面临一个生存挑战,就是后续产品问题。有消息说,一汽马自达将引进新马自达6和马自达5。今年年初,一汽马自达汽车销售公司面临的情况是:一年内没有全新车型,主力车型马自达6已经卖了4年多,曾被寄予厚望的马自达3在经历停产风波后,只能由一汽马自达再销售一年。而更为严重的是,在福特汽车的整体策略下,日本马自达正将发展重心逐渐偏向长安福特马自达公司――建立新的销售公司,生产全新的马自达2车型。
  但8个月过去,一汽马自达并没有成为市场的弃儿,8月份的销量达到了8600余辆,9月份则有望跨入“万辆俱乐部”之列,同时,马自达6也焕发出了“第二春”,在北京、江浙等市场销量超过雅阁;而马自达3在推出1.6L车型后,销量也是节节上升。
  更让于洪江欣慰的是,新马自达6有望于明年在一汽马自达生产,同时,今年底、明年春,一汽马自达还将销售进口两厢版马3和MPV车型马5,这样,困扰一汽马自达的后续产品问题即将解决。来自日本马自达的消息是,一汽马自达将以生产中高档轿车为主,同时还将负责马自达品牌的塑造。
  2007年7月,新任一汽马自达销售公司日方总经理吉田宽第一次会见中国记者时,对一汽马自达副总经理于洪江如此评价:“于的思路敏捷,市场触觉敏锐,是天才的营销精英。马自达在中国能有今天这样的成绩,是和于成功的市场策略分不开。”
  似乎是与吉田宽的话语相呼应,2007年8月,一汽马自达凭借一系列出色的市场策略和销售成绩,在当月的车市掀起了一阵飓风,马自达6在迈腾上市期间销量更是保持上升势头。对于目前只有马自达6和马自达3两款车型的一汽马自达而言,于洪江手中的牌实在不多,能将两张牌打得如此精彩已实属不易。